%20(Large).jpg)
Fire virksomheder med forskellige forretningsområder stod over for en sammenlægning til én samlet organisation. Hver virksomhed havde sit eget vedligeholdssystem, egne processer, forskellige reservedelsstrategier, forskellige arbejdsmetoder og forskellige datastandarder. Selv definitionen af, hvad et "kritisk asset" var, varierede fra virksomhed til virksomhed.
Vores kunde driver kritisk infrastruktur, som forsyner tusindvis af husstande og virksomheder. Driftssikkerhed er afgørende. Nedetid kan føre til utilfredse kunder, øget myndighedsfokus og tabt omsætning.
I forbindelse med fusionen stod kunden over for en række grundlæggende spørgsmål:
Ledelsen havde en klar ambition. Målet var at etablere en samlet og professionel Asset Management-struktur, der kunne understøtte både fremtidige myndighedskrav og nye forretningsmuligheder.
Udfordringen var at finde den rette vej dertil.
Kunden stod over for flere kritiske udfordringer
Hvis en nøglemedarbejder forlod organisationen, risikerede virksomheden at miste årtiers erfaring og viden. Hvis et kritisk system svigtede, fandtes der hverken backup eller en sammenhængende driftsmodel. Når én af de fire virksomheder traf beslutninger, kunne det skabe konflikter eller uhensigtsmæssige konsekvenser for de øvrige.
Hvis myndigheder eller interessenter efterspurgte dokumentation, var den spredt på tværs af systemer, uensartet og ofte vanskelig at validere.
Organisationen havde behov for at transformere fire separateenheder til én integreret og professionel virksomhed, før udfordringerneudviklede sig til varige problemer.
Asset Management-initiativer fejler sjældent på grund af manglende tekniske løsninger. De fejler, når menneskerne ikke bliver involveret.
Derfor lagde vi stor vægt på involvering, dialog og ejerskab gennem hele processen.
Fase 1: Lyt til organisationen
Vi gennemførte en omfattende analyse på tværs af alle organisatoriske niveauer, fra teknikere og driftspersonale til den øverste ledelse.
Analysen afslørede en afgørende indsigt:
Der var et betydeligt gab mellem ledelsens opfattelse af den daglige drift og virkeligheden ude i organisationen.
Ledelsen oplevede, at processer og systemer var under kontrol.
Drifts- og vedligeholdspersonalet vidste, at det ikke var tilfældet.
Fase 2: Find sandheden i dataene – eller manglen på dem
Vi gennemførte en samlet vurdering af:
Fase 3: Udarbejd en køreplan i fællesskab
Vi udarbejdede ikke en plan bag lukkede døre og derefter afleverede den til organisationen.
Vi udviklede den sammen med de mennesker, der skulle anvende den.
Gennem tæt samarbejde med teknikere, planlæggere og driftsansvarlige demonstrerede vi, hvordan ændringerne ville gøre deres arbejde lettere og organisationen mere robust.
I stedet for at levere færdige svar faciliterede vi processen og hjalp organisationen med at identificere de bedste løsninger.
Det skabte reelt ejerskab.
Erfarne medarbejderes viden blev dokumenteret. Praktiske erfaringer blev delt på tværs af organisationen. Beslutninger blev truffet i fællesskab.
Resultatet var bred opbakning til forandringen, hvor medarbejderne blev en del af løsningen frem for en barriere for den.
Det leverede vi
1. Analyse af modenhed og datakvalitet
Vi vurderede organisationens Asset Management-færdigheder og identificerede kritiske mangler inden for processer, systemer og styring.
2. Gennemgang af det samlede IT- og systemlandskab
Vi analyserede, hvilke systemer der skulle bevares, deles eller udfases for at understøtte én fælles arbejdsmodel.
Målet var ikke flere systemer i konkurrence med hinanden, men ét sammenhængende setup.
3. Risikoanalyse og forbedringsplan
Vi identificerede sårbarheder og forbedringsmuligheder påtværs af organisationen, lige fra afhængighed af nøglepersoner til problemer med datakvalitet og sporbarhed.
4. Implementeringsplan over 3-4 år
Vi udviklede en konkret og realistisk transformationsplan med tydelige milepæle, roller, ansvarsfordeling og krav.
Planen gjorde det muligt at gennemføre forandringen uden at påvirke den daglige drift negativt.
Mange konsulenter afleverer en rapport og afslutter projektet - det gør vi ikke.
Vi fortsatte som aktiv samarbejdspartner gennem implementeringen.
Når spørgsmål opstod, var vi til stede.
Når organisationen mødte udfordringer med nye processer, understøttede vi forandringen gennem sparring og træning.
Vi dokumenterede kritiske vedligeholdsprocedurer, indsamlede viden fra nøglemedarbejdere og udviklede træningsmateriale til organisationen.
Vores fokus var at sikre, at systemerne understøttede menneskerne – ikke omvendt.
I stedet for at tvinge alle ind i én rigid løsning designede vi processer med udgangspunkt i den måde, organisationen faktisk arbejdede på. Derefter valgte vi de systemer, der bedst understøttede disse processer.
Den strategiske plan blev fundamentet for den måde, virksomheden arbejder på i dag.
Organisationen fungerer nu som én samlet enhed med fælles systemer, fælles processer og et fælles sprog omkring Asset Management.
Som en direkte forlængelse af strategiprojektet valgte kunden senere at lade os implementere et nyt CMMS til et nyt innovativt anlæg. Det understregede værdien af det fundament, der blev etableret gennem transformationsforløbet.
