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Vier Unternehmenmit unterschiedlichen Geschäftsfeldern sollten zu einer Organisation zusammengeführt werden. Jedes verfügte über ein eigenes Instandhaltungssystemmit unterschiedlichen Prozessen, Ersatzteilstrategien, Arbeitsweisen undDatenstandards. Selbst die Definition eines „kritischen Assets“ war von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich.
Unser Kundebetreibt kritische Infrastruktur für Tausende von Haushalten und Unternehmen.Eine hohe Anlagenverfügbarkeit ist dabei essenziell. Ausfallzeiten bedeutenunzufriedene Kunden, regulatorische Prüfungen und wirtschaftliche Verluste.
Im Zuge derFusionen stand unser Kunde vor grundlegenden Fragen:
Das Management hatte eine klare Zielvorstellung: eine einheitliche, professionelle AssetManagement-Organisation, die sowohl zukünftigen regulatorischen Anforderungenals auch neuen Geschäftsmöglichkeiten gerecht wird. Was fehlte, war ein klarerWeg dorthin.
Unser Kunde standvor mehreren zentralen Herausforderungen:
Mit dem Ausscheiden wichtiger Mitarbeitender drohte jahrzehntelang aufgebautes Wissenverloren zu gehen. Fiel eines der Systeme aus, fehlten Ausweichlösungen undeine gesicherte Kontinuität. Entscheidungen einzelner Geschäftsbereiche führtenregelmäßig zu Konflikten mit den übrigen Unternehmen. Mussten regulatorische Nachweise erbracht werden, waren die erforderlichen Informationenunvollständig, uneinheitlich oder über verschiedene Systeme verteilt.
Das Unternehmenmusste die bislang getrennten Geschäftsbereiche in eine integrierte,professionelle Organisation überführen – bevor daraus langfristige und kaumnoch korrigierbare Probleme entstanden.
Strategien im Asset Management scheitern selten an fehlendem Fachwissen. Sie scheitern, wenn die Menschen nicht eingebunden werden. Deshalb legten wir von Beginn an großen Wert auf Beteiligung und Akzeptanz.
Phase 1: Zuhören
Wir führten eineumfassende Analyse auf allen Ebenen der Organisation durch – von den Mitarbeitenden in der Instandhaltung bis zur Geschäftsleitung.
Dabei zeigte sichein entscheidender Unterschied: Zwischen der Wahrnehmung des Managements undder tatsächlichen Arbeitsrealität bestand eine deutliche Lücke. Während das Management von einer guten Steuerbarkeit ausging, wussten die Mitarbeitenden imoperativen Betrieb, dass dies in der Praxis nicht der Fall war.
Phase 2: Die Wahrheit in den Daten finden – oder deren Fehlen
Wir bewerteten:
Phase 3: Die Roadmap gemeinsam entwickeln
Wir entwickeltenkeine Lösung im Alleingang, sondern gemeinsam mit den Menschen, die spätertäglich damit arbeiten würden.
Gemeinsam mitTechnikern und Anlagenverantwortlichen zeigten wir auf, wie die Veränderungenihre tägliche Arbeit erleichtern und gleichzeitig die Organisationwiderstandsfähiger machen würden. Anstatt fertige Lösungen vorzugeben,begleiteten wir die Teams dabei, diese selbst zu entwickeln.
Dadurch entstandechte Identifikation mit den Veränderungen. Die Mitarbeitenden verstanden denNutzen der Maßnahmen und konnten aktiv Einfluss auf deren Ausgestaltung nehmen.
Das Wissenerfahrener Mitarbeitender wurde systematisch dokumentiert, praktische Erfahrungen wurden geteilt und Entscheidungen gemeinsam getroffen. So entstandeine hohe Akzeptanz in der gesamten Organisation – die Mitarbeitenden wurden Teil der Lösung statt zum Hemmnis der Veränderung.
Unsere Leistungen
1. Bewertungdes Reifegrads und der Datenqualität
Wir analysiertendie Fähigkeiten im Asset Management und identifizierten kritische Schwachstellen in Prozessen, Systemen und der Instandhaltungsorganisation.
2. Vollständige Analyse der IT- und Systemlandschaft
Wir bewerteten,welche Systeme erhalten, konsolidiert oder schrittweise ersetzt werden sollten,um eine einheitliche Arbeitsweise zu ermöglichen – statt konkurrierenderInsellösungen.
3. Risikoanalyse und Verbesserungs-Roadmap
Wir identifizierten Risiken und Optimierungspotenziale in der gesamten Organisation– von Wissensverlust bis hin zu unzureichender Datenqualität.
4. Implementierungsplan über drei bis vier Jahre
Ein klarstrukturierter Maßnahmenplan mit definierten Meilensteinen, Verantwortlichkeiten und Anforderungen ermöglichte die schrittweise Umsetzungder Transformation, ohne den laufenden Betrieb zu beeinträchtigen.
Unser Unterschied
VieleBeratungsunternehmen liefern ein Konzept und beenden anschließend das Projekt. Wir begleiten unsere Kunden auch während der Umsetzung.
Wenn Fragenaufkamen, standen wir zur Verfügung. Wenn neue Prozesse Unsicherheitenverursachten, unterstützten wir die Mitarbeitenden aktiv bei der Einführung.Wir sicherten das Wissen erfahrener Mitarbeitender, dokumentierten kritischeInstandhaltungsprozesse und entwickelten praxisnahe Schulungsunterlagen.
Unser Ziel wares, Systeme zu schaffen, die den Menschen dienen – nicht umgekehrt.
Anstatt alle inein starres System zu zwingen, entwickelten wir Prozesse, die den tatsächlichen Arbeitsabläufen entsprachen. Erst anschließend wurden die passenden Systemeausgewählt, um diese Prozesse optimal zu unterstützen.
Der entwickelte Strategieplan bildet bis heute die Grundlage für das Asset Management des Unternehmens.
Die ehemals getrennten Geschäftsbereiche arbeiten inzwischen als eine integrierte Organisation mit gemeinsamen Systemen, einheitlichen Prozessen und einergemeinsamen Sprache im Asset Management.
Zentrale Ergebnisse
Im Anschluss andas Strategieprojekt beauftragte unser Kunde uns zudem mit der Einführung eines CMMS für eine neue innovative Anlage. Dies bestätigt den nachhaltigen Mehrwertder gemeinsam geschaffenen Grundlage.
